目标—致性问题．是分散经营下的核心问题，也是代理问题的核心。责任中心业绩计量标准是企业决策制定与控制需要的信息，而分散经营的企业通常需耗费大量的资源来获取相关倍息，以确定这些能够在企业内部进行多种交易的各责任中心的业绩计量标准。

     从理论上讲，企业确定各责任中心业绩计量标准的收益要大大高于取得、计算数据的成本。理想的情况是，这个标涟与企业总目标一致。但是在复杂的不确定的环境下，任何—个单一的业绩计量标准都不可能在责任中心的目标和企业总目标之间达到完美的协调一致。这就是企业为什么要用一组综合的标准来把战略目标和下级部门联系起来的原因。当仅仅用—个单—的业绩计量标准时，这个标准倾向于以自我为中心，变得比其代表的经营业绩本身更为重要。例如：对利润中心而言．推销员所受到的鼓励只是售出高价产品，以使销售收人而不是边际贡献达到最大。任何单一的标准都可能使责任中心为了其自身的利益，而牺牲了企业的整体利益。

产生上述问题的最根本的原因是：

1．与物理学的情形不同．社会科学和经营管理的计量改变了客观环境和观察者，计量标准既非中性也非客观。

     为评估经营业绩而选定的计量标准．正是由于被选中才引起人们的注意，从而才具有价值和重要性。系统内的人员要按照选择出的、概括其组织单位或部门经营业绩的计量标推来规范自己的行为。

2．大多数计量标准是以内部业绩而不是以外部机会为基础的。

     每个责任中心可能由于超过了去年的业绩计量标准或者预算标准而被认为经营运作良好。但目前这种经营状况也可能是出于该行业需求的扩张造成的，且这种需求的扩张是没有预料到的：该行业所有的企业都分享了这种扩张的好处，从全行业的经营水平来看，该中心的这一业绩或许并没有保持住其原有的市场占有率或相对的获得能力。这时，用外部的参考标准来计量该所达到的业绩，就远不如用内部计量标准计量的业绩显得那么优秀。但是，多种经营企业(集团公司)的高级管理者并不能有效地利用这个相对的业绩计量标准，这是因为他们不一定掌握各分部所处的市场环境。

3．单—计量标准并没有考虑到当前活动对未来经营所带来的后果。

     典型的业绩计量标准把重点集中在短期的经营成果上，而忽略了难以度量的长期影响。这些长期影响常常是由一些无形资产的耗费所带来的——研究与开发、广告与推销、工厂设计、维修保养、人力资源开发和质量控制等。由于对无形资产所获得的收益难以计量并具有—定的主观性，管理者倾向十忽略这种收益，而把注意力集中在较容易计量的经营业绩上。这可能会鼓励管理人员减少在无形资产方面的支出。这些支出是实现企业长期目标所必需的，并且会降低目前的业绩，而忽略它们所带来的不利影响要在相当长的一段时期后才会显现山来，而那时，现在的经理们在组织机构内的地位可能早已发生了文化。

4．一个时期内的业务活动的特点和长期的经营成果也同样难以客观地得到反映和计量。

     例如，产品的质量、员工的道德水涟以及专业人员的服务等都具有影响长期经营的特点，它们不容易用短期业绩计量标形(尤其是财务标难)来反映。如果所有的经济活动都用单一的业绩计量标准来计量，而这些标堆又不能反映长期的经营成果，而且不能客观地计量目前经营决策的结果．那势必会产生不利后果。再者，一种单—的计量标淮(尤其是财务标难)是无法把一个时期内创造价值和破坏价值的活动结合在一起的。这就需要建立一套复杂的、综合评价指标体系。