企业预算的编制可以通过两种基本的信息传递与沟通方式来完成：一是自上而下编制预算，二是自下而上编制预算。这两种方式．在更广泛的个体(广大员工)范围内体现了次策管理与控制的分离和替代效应。“自下而上”地编制预算是指由企业中低层的部门编制预算，并提交给上层部门审批。这一过程更多地体现了决策管理的内容；“自上而下”地编制预算，则是指出上层部门进行有关预测，并制定预算，然后，将预算结果分解到下层各部门，形成各部门的管理目标：这种预算也称作强制性预算，它更多地体现了决策控制的内容。从实践情况来看，这种预算适用于以下几种情形：(1)新建的企业；(2)经济困难时期；(3)下级管理者缺乏编制预算的技能；(4)企业内部各单位之间需要相对精确的沟通；(5)小企业等。

     与强制型预算相对应的是“参与预算”。它是指“自下而上”的预算编制体系。由于这种体系是由最终承担目标责任的个体(低层人员)来提出初始预算，故称为参与预算。

     企业运用参与预算制度有两个基本假设：一是参与制度能更好地汇集和传播专门性知识与信息；二是通过参与过程，下层人员能吏好地理解预算和接受预算。然而，在实际采用这种预算体系时，能否满足这种假设还取决于两点：

     1．预算目标的激励效应。这是因为：某项预算一经形成，其数据就是一种激励标准，而这一标准应该是“先进可行”的。标准过低没有激励效果，标准太高，则责任人无法实现，从而造成抵触与破坏行为，这同样也没有激励效果。

     2．专门性知识与信息传递的有效性。这是因为在参与预算编制过程中，下层人员有意歪曲专门性信息的动机总是存在的。从而“代理问题”与“目标一致”问题在一定条件下也是不可避免的。

     但是，从国外的调查结果来看，实行参与预算制度，能更好地促进企业的资源使用计划、控制和激励，特别是在为企业的利润中心制定利润目标时，这种体系更有效。这就是说决策管理比决策控制的作用更重要。参与预算适用于以下情形；

     (1)生产经营制度健全的企业；

     (2)非常大的、分散经营的企业；

     (3)下级管理者有较强的预算编制技能；

     (4)企业内部各部门具有较强的自主性等。